M&N - Quais são as prioridades administrativas em um escritório de advocacia?
Richard - As prioridades administrativas em um escritório de advocacia estão centradas em torno de duas áreas principais: serviço e lucratividade. É função do administrador legal garantir que um alto nível de serviço seja oferecido aos sócios, associados e demais pessoas que faturem em um escritório de advocacia. Isso precisa ser feito de uma forma que mantenha a equipe feliz e a um custo eficiente. As áreas principais de foco são tecnologia, recursos humanos e benefícios, contabilidade e finanças, incluindo orçamento e sua análise, marketing, e desenvolvimento e treinamento profissional.

M&N - Quais são as tendências do mercado jurídico norte-americano? Como os escritórios de advocacia estão-se preparando para o futuro?
Richard - Estamos vivendo uma certa crise de identidade no mercado jurídico norte-americano. Os escritórios estão sendo forçados a decidir que tipo de banca querem ser.
Eles querem-se tornar parte de um grande (ou até mega) escritório de advocacia que ofereça um leque enorme de serviços jurídicos a seus clientes, ou desejam ser menores e especializar-se em determinada área de atuação jurídica? Fusões e incorporações de escritórios de advocacia continuam a acontecer. Já não há mais tantas bancas de médio porte como antes. Os escritórios estão-se tornando ou muito grandes ou muito pequenos. É bom ter em mente, entretanto, que os conceitos de grande e pequeno são relativos ao mercado físico onde eles estão localizados. Por exemplo, um grande escritório em Mobile, Alabama, pode ser uma pequena banca em New York ou Los Angeles. Advogados hoje têm muito mais mobilidade do que antes. Há vinte ou trinta anos, um advogado que iniciava em um escritório de advocacia esperava tornar-se sócio dele e dedicar toda sua carreira jurídica a uma única banca.
Hoje, isso é bastante incomum. Muitos dos jovens advogados olham para seus primeiros anos numa banca como um degrau para o próximo passo na sua carreira.
Muitos escritórios de advocacia, tanto grandes como pequenos, estão olhando para seus “negócios” mais globalmente. Os escritórios de grande e médio porte raramente atuam apenas em sua sede, estado ou apenas nos EUA. Muitos atuam internacionalmente e possuem escritórios fora do país.
Os clientes estão-se tornando juridicamente mais sofisticados. Muitos têm um departamento jurídico interno com advogados que já trabalharam em escritórios de advocacia e compreendem como eles trabalham. O cliente demanda mais trabalho a ser feito em menos tempo por custo igual ou menor. Isso tem levado muitas bancas a serem mais criativas na forma como lidam com os casos e cobram seus clientes.
Embora os honorários por hora ainda prevaleçam, arranjos alternativos incluindo honorários de contingência, descontos, bônus por “performance” e honorários mistos estão-se tornando uma prática mais aceita.
Muitos escritórios, mais do que nunca, estão-se preparando para o futuro por intermédio da participação em iniciativas de planejamento estratégico. Alguns estão contratando consultores externos para assisti-los nesse processo, e outros estão trabalhando em sigilo. Os administradores legais estão participando desse processo com os sócios administradores e os comitês executivos das bancas. Muitos escritórios de advocacia também querem e recebem sugestões e dividem informações e resultados com todos os sócios, associados e equipe administrativa. Participar de seminários e conferências assim como ler publicações do mercado são muito importantes para manter a administração do escritório atualizado sobre os acontecimentos atuais e tendências do mercado jurídico.

M&N - Quais os requisitos e conhecimentos precisa ter um excelente administrador legal para liderar a gestão de um escritório de advocacia?
Richard - Um administrador legal eficaz deve ter conhecimento em muitas áreas incluindo finanças, instalações, seguros, recursos humanos, tecnologia e o mercado jurídico. Esse conhecimento pode ser adquirido por meio de treinamento ou experiência e, para muitos administradores legais, pela combinação de ambos.
O administrador legal eficaz deve ser preocupado com as pessoas e ser carismático. Deve ser capaz de interagir efetivamente com advogados com grandes egos tão bem como com gerentes e equipe administrativa de todos os níveis. Deve ser um bom comunicador, assim como um bom ouvinte.
Um bom administrador legal deve ser capaz de entregar excelente serviço aos seus clientes, os advogados. Ele deve ser capaz de liderar sua equipe através do exemplo. Um administrador legal eficaz deve ser um bom professor e, também, um bom aluno.
O ambiente jurídico está sempre em grande mudança e seria bom o administrador manter-se atualizado sobre essas mudanças por meio da participação em conferências, relacionamento com seus companheiros administradores de outras organizações e usar uma boa parte de seu tempo lendo e estudando sobre o mercado jurídico.
Diferentemente do que ocorria no passado, muitos administradores legais hoje não cresceram no mercado da advocacia. Eles adquiriram experiência em uma variedade de outros segmentos e encontraram os escritórios de advocacia já no meio de suas carreiras. Essa experiência é muito válida às bancas.
Muitos sócios administradores não foram treinados em como gerenciar um negócio e precisam dos administradores legais para assisti-los nessa tarefa.
Nos primeiros anos da profissão de administrador legal, muitos foram promovidos de dentro da própria banca, especialmente nas de pequeno porte. Secretárias de sócios administradores ou paralegais foram promovidos à posição de “gerente do escritório”. Esste foi um caminho muito difícil para esses indivíduos. Em muitos casos, eles entendiam da cultura do escritório, mas não tinham experiência ou conhecimento de gerenciamento de um negócio. Isso ainda ocorre hoje, mas não com tanta freqüência.
Muitos escritórios de advocacia, mesmo os menores, hoje vão ao mercado para encontrar o seu administrador legal. Em virtude disso, estamos vendo níveis mais altos de capacitação entre os administradores.
Muitos agora têm graduação universitária, MBAs e outros títulos e diplomas.

M&N - Na sua opinião, que percentual do lucro é recomendável para ser investido no treinamento e desenvolvimento de uma equipe jurídica?
Richard - Essa é uma questão difícil! Meu escritório não é muito diferente dos demais, e nós gastamos cerca de 1,4% do lucro no desenvolvimento e treinamento profissional. A minha sensação é que essa percentagem tem crescido consistentemente nos últimos anos. Estou vendo mais escritórios médios e grandes (o meu incluído) que estão contratando coordenadores de desenvolvimento e treinamento profissional, cuja função é coordenar os esforços educacionais do escritório e assegurar que advogados e pessoal administrativo e de apoio estão atualizados em sua educação profissional e no treinamento sobre como os sistemas e processos no escritório funcionam. A Associação de Administradores Legais (ALA) desenvolveu o “Currículo de Habilidades de Negócios para Advogados” que está se tornando popular nos escritórios de advocacia. Ele ensina a advogados muitos aspectos de negócios relativos à prática da advocacia.
Em virtude de a competição na prática jurídica ter crescido muito na última década e pelo fato de os clientes estarem-se tornando consumidores mais sofisticados (de serviços legais), educação e treinamento têm sido mais requeridas agora do que já foram antes. Em minha opinião, o percentual do lucro a ser investido nessa área continuará a crescer vagarosamente, nos próximos anos.

M&N - Quais são os principais problemas enfrentados pelo administrador legal em um escritório de advocacia?
Richard - Há vários desafios consideráveis que o administrador legal enfrenta. É esperado que ele seja um "expert" em muitas áreas.
Ele supervisiona muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo. A gestão do tempo parece ser um problema comum entre os administradores. Isso é ampliado pelo grau de mudança que ocorre na tecnologia e outras áreas da gestão de escritório de advocacia. Parece que o administrador é consistentemente solicitado a fazer mais com os mesmos recursos ou até com menos.
O administrador é a conexão entre a equipe administrativa e os advogados. Ele deve ser capaz de administrar conflitos e freqüentemente deve agir como mediador.
Como eu disse antes, a profissão da administração legal é muito comum em escritórios de advocacia nos Estados Unidos. Entretanto, ela é ainda muito jovem e não está madura o suficiente para ser valorizada nos níveis que deveria ser.
Muitos administradores legais, especialmente nos escritórios menores sentem-se desvalorizados e depreciados. Em minha opinião, isso vai mudar com o tempo.
Outro desafio que muitos administradores enfrentam é a resistência às mudanças nos seus escritórios. Bons administradores, especialmente aqueles que não nasceram no mercado jurídico, e aqueles que fazem um bom trabalho se mantendo atualizados com as tendências de negócios sempre experimentam um alto grau de frustração porque suas bancas são lentas em fazer mudanças em seus sistemas e atitudes.
Geralmente leva muito tempo para que os escritórios de advocacia tomem decisões de negócios.

M&N - Quais são os riscos e oportunidades na globalização do mercado jurídico?
Richard - A globalização do mercado jurídico criou e continuará criando muitas oportunidades significativas para os advogados ao redor do mundo. Temos assistido a muitas fusões, aquisições e afiliações internacionais, à medida que a comunidade jurídica se tornou mais global. Em minha opinião, essa tendência será acelerada nos próximos anos. Penso que os advogados que sejam bilíngües e que desejem realocar-se em um outro país terão muito mais oportunidades no futuro.
Essa tendência não vem sem riscos, no entanto. O desafio básico a ser enfrentado pelos escritórios de advocacia é a cultura. As diferenças de cultura, incluindo costumes, práticas de negócios e ética no trabalho entre advogados e clientes, em diversos países, têm o potencial de criar conflitos dentro das bancas. Os escritórios devem focar em compreender essas diferenças e aprender como lidar com elas internamente.